Ines Gensinger über Digital Leadership

Ex-Microsoft-Managerin Ines Gensinger über Digital Leadership

Buchautorin und Microsoft-Managerin Ines Gensinger gehört zu den Vordenkern in der Diskussion um Digital Leadership. Sie fordert: Kulturwandel muss Chefsache werden und es bedarf mehr Empathie und Vertrauen.

Was bedeutet Leadership für Sie persönlich?

Es heißt für mich voran gehen. Coach sein, Mentor sein und ist somit ein sehr persönliches Engagement.

Welche Werte machen einen guten Leader aus?

Russell Reynolds hat passende fünf Kriterien geliefert: mutig, innovativ, disruptiv sein. Kreativität zählt dazu genau wie eine hohe soziale Kompetenz. Das ist für mich fast der wichtigste Wert: Will heißen, ich bin empathisch. Für mich gehört aber auch eine hohe Resilienz dazu. Also immer weitermachen und aus Fehlern lernen. Ebenso auch, anderen den Vortritt zu lassen und ihnen ermöglichen zu wachsen.

Wie sehen die neuen Anforderungen an Führungskräfte aus?

Durch die Neuen Medien und Arten, wie wir heute arbeiten, muss die soziale Kompetenz verstärkt hinzukommen. Ich spreche deshalb von Digital Leadership. Mein eigenes Team sitzt beispielsweise verteilt über Deutschland. Zwar ist es noch dieselbe Zeitzone, aber dennoch ist das Teammeeting stets digital. Viele Kollegen sind unterwegs und wählen sich von Flughäfen ein. Das heißt, man darf heute keine Unterschiede mehr machen, wo sich ein Mitarbeiter gerade aufhält, sondern muss aus diesem Grund sehr inklusiv arbeiten, beziehungsweise führen.

Somit sprechen Sie nicht nur von Vertrauensarbeit, sondern erweitern diese um einen Vertrauensort.

Es geht um diesen bestimmten Vertrauensvorschuss in der Zusammenarbeit. Zwar sehe ich als Manager mehr, was ein Mitarbeiter macht, wenn ich gleichzeitig auch im Büro bin. Meiner Meinung nach ist das ein Trugschluss. Es geht darum, dass ich als Führungskraft Vertrauen habe, dass der Job gemacht wird. Jeder weiß schließlich, wann er am Produktivsten arbeitet.

Wie lässt sich der Weg von der Führungskraft zum Leader am besten beschreiten?

Die Idee des Leaderships ist aktiv und zukunftsweisend. Ein Leader muss sich auch nicht zwangsläufig in den Vordergrund stellen, sondern fördert, coacht und honoriert sein Team auch nach außen, genauso wie auch die Leistung jedes Einzelnen wertgeschätzt wird. Das müssen auch Manager lernen.

Verlieren Leader Status und Kontrolle, wenn Verantwortung stärker in Teams liegt?

Da gilt es loszulassen und Mut für Vertrauen zu haben. Zwangsläufig bringt dieser Wandel als Manager auch Ängste mit sich: Wird alles richtig gemacht, wenn ich nicht ständig kontrolliere? Das ist für jeden Manager ein Lernprozess.

Wenn meine Mitarbeiter mich nicht erreichen, dann sollen sie die, zu dem Zeitpunkt bestmögliche Entscheidung aus ihrer Perspektive treffen und mit dieser lebe ich dann auch. Zu viel rein zu quatschen, Micromanagement, ist lästig und nicht produktiv. Es macht doch keinen Spaß, Menschen zu kontrollieren. Als Leader möchte ich Mitarbeiter inspirieren, sie zu Höchstleistungen motivieren und ihnen Freiräume lassen. Deshalb kostet gute Führung auch Kraft.

In Ihrem Buch beschreiben Sie Roadmaps. Wie findet eine Führungskraft ihre eigene Route?

Es ist wichtig für sich eine eigene Bestandsanalyse zu machen: Wer bin ich, wo stehe ich. Es geht darum erst einmal eine Selbstdefinition zu machen. Und zwar nicht, wie möchte ich führen und wie ist mein Bild von perfekter Führung, sondern wo stehe ich tatsächlich? Ich habe, als ich vor Jahren zum ersten Mal in die Position kam, in verschiedenen Situationen über den Tellerrand geblickt und durfte von verschiedenen Managern lernen.

Positive Fehlerkultur ist essenziell in agilen Teams. Wie lässt sich diese überhaupt implementieren?

Klein anfangen und realistisch bleiben. Eine Kultur lässt sich nicht über Nacht verändern. Sie muss wachsen. Am besten ist es bei sich zu beginnen und das eigene Verhalten gegenüber Kollegen und Mitarbeiter kritisch zu reflektieren. Entscheidend für die Kultur und für den Unternehmenserfolg ist, dass der Kulturwandel in allen Köpfen verankert ist, vom Vorstandsvorsitzenden bis zum Hausmeister, und ebenso von allen gelebt wird. Vom Volontär über langjährige Mitarbeiter.

Ist digitale Transformation überhaupt mit neuen Technologien alleine zu bewerkstelligen?

Technologie ist ein Faktor. Die Infrastruktur ist ein weiterer. Der dritte Faktor ist der Mensch. Sie werden die digitale Transformation nicht erfolgreich meistern, wenn die Kultur des Unternehmens nicht darauf eingestellt ist. Dieser riesige Change-Prozess ist fortwährend. Innerhalb eines Unternehmens herrschen meist auch unterschiedliche Geschwindigkeiten. Denn kein Team, keine Abteilung, entwickelt sich gleich schnell.

Sie treiben Digitalisierung bei Geschäftskunden voran. Wenn Sie verallgemeinern, was sind die größten Herausforderung der Sie tagtäglich begegnen?

Tatsächlich die Kultur im Unternehmen. Wenn die Transformation erfolgreich gemeistert werden soll, müssen auch alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen und auf ein Ziel eingeschworen werden. Selbst bei Microsoft befinden wir uns noch mitten in der digitalen Transformation. Zunächst haben wir viele Tools und Online-Trainings an die Hand bekommen, bis bemerkt wurde: Die Menschen müssen persönlich abgeholt werden.

Wie werden Mitarbeiter am besten abgeholt?

Ein Tool, das Prozesse digitalisiert und somit Teil der digitalen Transformation ist, lässt sich nicht ohne weiteres einführen. Dazu müssen Mitarbeiter in persönlichen Trainings vorbereitet werden. Interne Mailings sind da wenig förderlich. Menschen müssen miteinbezogen werden, der interne Diskurs muss stattfinden. Auch und gerade mit Führungskräften. Dieser kann auch über digitale Tools, wie Feedback-Funktionen, funktionieren. Kontinuierliche Gespräche oder Workshops sind aber unerlässlich.

Brauchen wir Digital Leadership in Hinsicht auf neue Generationen, die den Arbeitsmarkt betreten?

Absolut. Teams setzen sich generell aus unterschiedlichen Generationen zusammen. Bei mir habe ich die Bandbreite von Babyboomer bis Millenial und Generation Z. Der Mix dieser heterogenen Altersstrukturen und Erfahrungen ist ein wichtiger Indikator für erfolgreiches Zusammenarbeiten, aber auch für Unternehmenserfolg. Das führt dazu, dass die Anforderungen an mich extrem hoch sind, da jeder andere, für seine Generation typische Bedürfnisse hat.

Aus diesem Grund ist die soziale Empathie für Führungskräfte entscheidend, um eben alle Bedürfnisse wahrzunehmen, inklusiv zu führen und das Team zum Erfolg anzuleiten.

Ines Gensinger, Head of Business and Consumer Communication Microsoft Deutschland, ist für die Geschäftskunden- und Endanwenderkommunikation sowie Analyst Relations verantwortlich. Sie setzt sich für Digital Leadership ein und hat ein starkes Netzwerk aus Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft aufgebaut. 2017 erschien ihr Buch „Netzwerk schlägt Hierarchie: Neue Führung mit Digital Leadership“.
Janina Bembenek

Janina Bembenek

Leitung Redaktion SÜDKURIER Alpha

Als Macher weiß sie, wie man attraktive Zielgruppen erschließt und diese langfristig bindet. Sie fusioniert crossmediales Storytelling mit Unternehmenswerten zu Content, der berührt und im Gedächtnis bleibt.